La crise du Coronavirus affecte la planète entière en ce printemps 2020 : Risques forts sur la santé et l'économie mondiale. Comment le dirigeant peut-il réagir de façon adaptée dans ce contexte totalement chamboulé et l'absence de visibilité ?
Ce post constitue une trame pouvant guider l'action à partir de quelques questionnements clés. Il se réfère à l'article de Philippe Silberzahn et Milo Jones ("Réagir face aux situations extrêmes : un modèle d’action pour le dirigeant").
Pouvoir réagir rapidement sans se disperser
Dans cette crise l'entrepreneur n'a pas de contrôle sur ce qui arrive (il subit). Son seul contrôle possible est dans sa réponse, ses décisions de réaction : "le dirigeant va devoir gérer la crise et son évolution sur une période de plusieurs mois, en alternant réflexion et action en successions rapides".
L'enjeu est d'éviter la panique en passant rapidement à l'action, mais de façon canalisée pour ne pas se disperser. Les décisions prises sont en effet le reflet de la qualité des questions posées.
Principe d'effectuation
Les auteurs reprennent le concept de stratégie émergente (basé sur ses ressources, approche "bottom up", par opposition à une stratégie délibérée d'approche "top down") et le mode « essai-erreur » propre aux start up devant se développer en environnement d'incertitude. Face à cette complexité, l’agilité est nécessaire. Il s'agit en l'espèce d'externaliser le problème en le formalisant et en le découpant en plus petits morceaux permettant de le traiter.
Un modèle d'action en 3 étapes clés
Etape 1 - Inventaire des connaissances
Décrire la situation selon notre degré de connaissance dans un tableau en 4 niveaux. Cela permet de pouvoir partager notre vision des choses si besoin et de mieux décider en ayant le plus d'informations disponibles à chaque mise à jour. En répétant régulièrement l'opération, plus le temps passe, plus les éléments connus augmentent. Nous créons ainsi une cartographie actualisée de l'état des lieux.
Etape 2 - Impacts & implications
Passer en revue l'organisation selon la chaîne de valeur en notant les impacts de la situation. Estimer ensuite ses implications pour chaque activité, c'est à dire ses conséquences en pratique dans le fonctionnement, en se posant cette question : "S'il se passe cela, que va t-il arriver ?". Pour imaginer les scénarios probables, on peut s'aider en recherchant des situations analogues ou voisines.
Etape 3 - Possibilité d'action
Guider nos possibilités d'actions actuelles et futures avec 5 questions clés.
Le principe est d'avancer avec des petites actions limitant les risques (notion de perte acceptable) à partir de nos ressources et de nos connaissances selon une intention générale d'ouverture (à des partenaires potentiels, pour identifier des opportunités, pour influencer).
Le mot "pouvoir faire" (au lieu de devoir) est important afin de ne pas s'enfermer dans une résolution de problème à l'identique comme le soulignent les auteurs. On peut ajouter que l'usage du conditionnel évite de se mettre soi-même en situation d'injonction paradoxale particulièrement néfaste.
Conclusion
Sans être parfaite, l'intérêt de cette approche est qu'elle est simple et pragmatique sans pour autant renoncer à des questionnements important tant pour la gestion de crise que la préparation du futur.
Un accompagnement du dirigeant au cours de ces étapes permet d'initier un dialogue fort utile pour rompre l'isolement et travailler plus efficacement.
Vous pouvez me contacter pour un échange sans engagement afin d'initier cette démarche.